Главы из книги Виктории Чердаковой. О подборе персонала -12

По поводу роли семьи. В Древней Греции был такой мудрец Солон. Он родоначальник современной демократии. И он считал, что на должность крупного управленца с 3000 подчиненных можно ставить только человека, который может хорошо управлять своим домом и домочадцами, и который при этом остается в добром здоровье и расположении духа. Т.е. если он  дома без штатного расписания, не будучи официально назначенным управляется, то с штатным расписанием с подчиненными управится точно. Мы считаем, что хорошая семья только способствует карьере, и они не разделимы. И даже больше, человек успешный в делах, не может быть не успешен в семье. А все исключения носят временный характер. Если у него дыра в одном месте и он ее не исправляет – значит скоро все посыпется и в других местах. Но может быть мы не правы.

         И еще немного по поводу желания быстрых результатов. Наука говорит, что специалистом в какой-либо области человек становится минимум через 3 года. А мастером — через пять. И это не означает, что пять лет он должен формально выполнять свои обязанности. Лишь бы не выгнали. Это означает, что он все свое свободное время посвящает тому, чтобы читать литературу, ходить на семинары, и самостоятельно тренироваться в своем деле. А с 9 до 17 он выполняет ту работу, за которую ему платят деньги по ТК РФ. Что положено по инструкции. В рекрутинге человек начинает приносить пользу минимум через год. Хотя, думаю, и в других специальностях так же. До этого ему начальство просто «переставляет ноги», вкладывает в него время, деньги и силы. Очень часто руководство может не дождаться результатов, т.к. сотрудник сбежит от трудностей. Но если дожидается — то это очень выгодно. Один «выращенный» специалист — это большая прибыль. Выгоднее взять способный и настойчивый «полуфабрикат», и воспитать из него специалиста, который будет мыслить и работать по твоим стандартам, чем переучивать иного готового. Да, это «кот в мешке», но отдача может быть гораздо больше, чем от «готовых». Пример.

         Я проводила интервью на вакансию своего заместителя в агентство с молодой женщиной 33 лет, приехавшей из Перми. Она руководила в течение 6 лет там рекрутинговым агентством. Женщина мне очень понравилась, и я готова была сделать ей предложение. Но она отказалась. Почему? Сделала вывод, что если я провожу стрессовое интервью в жесткой форме с ней, то значит я и сама — жесткий руководитель. Может быть я и жесткий руководитель, я не спорю. Но этот вывод следует никак не из формы проведения интервью. Интервью - это просто технология.

         А что же она восприняла как жесткость? Пока мы с нею говорили на общие темы — все было мило. Но потом пошли вопросы по показателям бизнеса. Объем выручки, размеры гонораров для клиентов, количество сотрудников в компании, средний размер их заработной платы, из чего эта зарплата строилась, как они решали вопрос с текучкой персонала, методы поиска кандидатов, методы оценки. Какие книги она читала, что удалось применить в агентстве — ну и так далее. Женщина очень напряглась от моих вопросов. Приняла закрытую позу. И начала отвечать вопросами на вопрос:

-                     А вы сами нашли  ответ на вопрос как должна строится зарплата?

-                     А вы сами считаете, что текучка в агентстве это плохо?

В результате она сказала, что они с коллегами (90% таких же руководителей небольших агентств их города) на различных профессиональных тусовках пришли к выводу, что рекрутинговый бизнес нерентабелен. А на мой вопрос: «А что, собственники крупных сетевых федеральных рекрутинговых компаний тоже считают, что этот бизнес нерентабелен? Может быть вы вместе со своими коллегами просто не знаете как его сделать рентабельным и надо поискать пути этого?». Женщина обиделась.

         Стыдно ли чего-то не знать или ошибиться в чем-то? Может ли все получаться у человека? Нет. Не стыдно. Не может все получаться. Стыдно не стремиться узнать и попробовать новые пути. Вот это — точно стыдно. Из этого всего я сделала вывод, что данная весьма толковая женщина просто не верит в себя. А признаться себе в этом она может? Нет. Поэтому: "Раз я этого не могу, значит это и в принципе невозможно»!

         Что будет происходить при работе директора с таким готовым специалистом? Все распоряжения и начинания от руководства он будет пропускать через собственную призму «возможно-невозможно» и «правильно-неправильно». И будет не искать способы КАК достичь данного результата, а объяснять ПОЧЕМУ это невозможно.

         А когда человек не боится ошибаться? Когда он:

1.                 Верит в себя.

2.                 Все время что-то делает для того, чтобы наращивать свою профессиональную квалификацию.

Виктория Чердакова.